March 9, 2012

DACUM y sus variantes SCID y AMOD

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El Método DACUM y sus variantes SCID y AMOD

Astrid  Bastidas, Helen Cervantes, Samuel Villamediana,

Daniela De Abreu F. y Dalila De Abreu F.

 

En las últimas décadas los avances tecnológicos y la globalización del mercado han impactado notablemente el desarrollo de los países que han tenido acceso a ellas. En un comienzo, el sector productivo de estos países al verse afectado por tal aceleramiento y por la propagación de innovaciones tecnológicas,  las cuales representaban una amenaza a sus tradicionales sistemas de operatividad, decidieron buscar alternativas para adaptarse a dichos cambios y así poder surgir. Es allí donde la educación entra a formar parte indispensable de ese proceso de cambios.

Las exigencias en el mundo laboral se incrementaron. La competencia obligaba a las empresas a elevar sus estándares de calidad, profesionalismo y capacitación entre otras cosas. Había llegado el momento de re-estructurar contenidos y metodologías  en el proceso de capacitación de los profesionales en estas empresas  que enfrentaban estos nuevos desafíos  o cambios. Específicamente, en el área del análisis ocupacional surgió el método DACUM y posteriormente dos variantes los cuales han determinado los procesos de capacitación en las ultimas décadas y que tambien ha permeado el ámbito educativo.

DACUM (Developing  a  Curriculum; Desarrollo de un Currículo)

La primera aproximación a lo que hoy dia se conoce como el método DACUM surgió en Canadá a finales de los años sesenta. Más tarde la misma fue desarrollada en Ohio bajo la modalidad de talleres. Su popularidad se propago vertiginosamente ya que representaba un método innovador para la identificación de tareas ocupacionales en forma rápida y económica.   Este método consiste en talleres grupales conformado por trabajadores experimentados los cuales bajo la dirección de un orientador diseñan un currículo basado en las tareas que deben realizarse en una determinada área ocupacional.

Básicamente esta metodología busca emplear los recursos humanos competentes que existen dentro de la misma empresa, quienes al fin y al cabo son los “expertos” en el área, y los cuales pueden definir en forma precisa las subcompetencias o tareas que se requiere para realizar determinada función.

En  el método DACUM las tareas no se establecen todas como  de igual valor , sino que  éstas son ordenadas por grado de complejidad; muchas veces guardan una relación de acumulación, donde el dominio de una tarea compleja implica el dominio de una o varias tareas menos complejas. Esto refleja un modelo de currículo, de una ruta de aprendizaje, comprobado y extraído de la práctica. El currículo facilita la construcción de los instrumentos de evaluación por la estructura acumulativa que guarda la descripción de las tareas.

 

SCID (Systematic Curriculum and Instructional Development; Desarrollo Sistemático de un Currículo Instruccional)

Es un método complementario del DACUM, el cual comprende el análisis detallado de las tareas, realizado con el fin de facilitar la identificación y realización de acciones en la parte laboral de los trabajadores altamente importantes de una empresa u organización, aunque este método también puede aplicarse a otros ámbitos de la vida como la educación. El método SCID es realizado a través de procesos identificados bien sea por la observación o entrevistas con el personal experto en un área específica de las organizaciones.

También podría verse como una profundización del DACUM partiendo de procesos productivos específicos con opiniones de los expertos y entrevistas de los trabadores los cuales son parte fundamental en un puesto de trabajo determinado y establecen el orden en las tareas a desarrollarse.

En este sentido se elabora de la siguiente forma: se selecciona un grupo de trabajadores expertos los  que tienen la misión de analizar las tareas correspondientes paso a paso y se esta forma poder unificar criterios acerca  de la realización de las tareas y de esta forma se construye cada componente del esquema. Se debe tener en consideración que esta metodología suele ser más absorbente que el DACUM en cuanto a tiempo ya que al tratar de lograr acuerdos entre todos los implicados requiere de horas de trabajo para logar el formato y verificarlos, sin embargo los resultados serán de mayor confiabilidad.

Este método permite  la elaboración de guías didácticas centradas en el auto aprendizaje del área correspondiente, además para dicha elaboración se requiere la formulación de criterios y evidencias de desempeño que faciliten la evaluación del empleado, y es aquí donde actúa el currículo ya que para lograr el éxito de estas guías se requieren de cuatro componentes básicos que se manejan en educación, a saber: el aprender a conocer, con el cual los trabajadores deben tener los conocimientos básicos para poder aprender; aprender a hacer, que se utiliza para desarrollar las habilidades en este caso del trabajador; y mediante el aprender a ser y  aprender a convivir se  desarrollaran actitudes, comportamientos que conduce a los trabajadores al buen desempeño laboral y a unas relaciones personales exitosas y la toma responsable de decisiones, entre otros aspectos.

Toda la información que se obtenga de estos componentes básicos servirá para establecer parámetros acerca del desempeño de los trabajados  y en consecuencia incrementan la posibilidad de alcanzar el desempeño esperado de los empleados.

De esta forma se toman en cuenta estos componentes para el desarrollo y elaboración de las guías didácticas que serán empleadas más tarde por los trabajadores en el desenvolvimiento de su área de trabajo,  y es aquí lo interesante del método: el hecho de combinar las pautas de desempeño y la elaboración de las guías didácticas. Es importante resaltar que la elaboración del material es orientado por pedagogos, sin embargo estos no intervienen en la elaboración de los mismos.

Mediante la guía didáctica el trabajador es responsable de su propio aprendizaje y desarrollará sus competencias de forma individual a su propio ritmo, lo cual le permite avanzar en su desempeño laboral.

Para finalizar esta experiencia de auto aprendizaje, las guías contienen formatos de evaluación y respuesta en las cuales se pueden observar las habilidades adquiridas y demostradas antes, durante y después de la autoevaluación, siendo el supervisor de los empleados  quien completa este proceso de evaluación. En consecuencia, esta metodología suele ser extensa pero al mismo tiempo precisa y medible en cuanto a instrucción de los trabajadores de una organización en un área específica y además se puede ir ajustando a lo largo de la elaboración de las guías.

 

El AMOD (A Model, Un Modelo)

 

El  AMOD  surge como una variante complementaria del método DACUM con el objeto de articular de manera más directa los elementos del currículo esbozados en el mapa DACUM, la secuencia de la formación y la evaluación del proceso de aprendizaje de los participantes o capacitandos. Al igual que el método DACUM, son los trabajadores con experticia en su área los más idóneos para determinar las competencias requeridas en el trabajo. Un aspecto importante de este método es el proceso de evaluación, el cual se lleva a cabo tanto por los capacitandos a través de la autoevaluación como por parte del instructor o supervisor.

Esta metodología se inicia con la construcción de una matriz o mapa  similar al generado en la metodología DACUM, donde se realiza una tormenta de ideas y posteriormente se clasifican y se ordenan las competencias generales y las habilidades y desempeños que las conforman. Este proceso de ordenamiento de  competencias y subcompetencias es determinante para establecer la secuencia en la cual se impartirá la instrucción de las mismas. El comité de expertos pudiera considerar idóneo estructurar los módulos de aprendizaje de funciones y tareas de acuerdo a varios criterios de organización lógica, a saber: de lo más fácil a lo más difícil, de lo práctico a lo teórico, de lo general a lo particular, etc.

Cuando el mapa de competencias es generado, chequeado y puesto en práctica, los trabajadores realizan una autocalificación de entrada usando para ello una escala que usualmente comprende de tres a seis niveles y en las que se explora el nivel de capacidad y desempeño de ciertas y determinadas tareas o subcompetencias. La autoevaluación o autocalificación por parte del capacitando es continua durante todo el proceso de formación y la misma se compara con la evaluación generada por el supervisor. En este sentido, se puede decir que es un proceso interactivo y participativo. Además, a través de esta continua evaluación se detectan, sobre la marcha, las fortalezas y debilidades de los capacitandos y se va adaptando el proceso de instrucción de acuerdo a las mismas.

Al lograr todas las subcompetencias planteadas, el capacitando es evaluado por el comité de expertos quienes tendrán la responsabilidad de emitir una evaluación y validación final y posteriormente la certificación de que el capacitando posee las habilidades en la función.

El aspecto más atractivo de esta metodología, sin duda, es precisamente el sistema de evaluación continua e interactiva entre los capacitandos y los instructores, el cual moldea o determina de manera rápida y práctica el proceso de formación, haciéndolo dinámico y adaptable a las necesidades reales de los capacitandos.

 

 

DACUM, SCID y AMOD: Ventajas y Desventajas.

A continuación se presenta un cuadro comparativo de los aspectos negativos y positivos resaltantes de estos tres métodos.

 

DACUM

SCID

AMOD

Aspectos positivos

Logra hacer un análisis de puesto de trabajo/tareas a bajo costo. La información se deriva de los expertos en cada área de trabajo y se lleva a cabo de manera consensual.

 

 

 

 

 

Se logra un análisis bastante detallado de las tareas identificadas a través del DACUM. Genera los contenidos para la creación de guías didácticas y material de apoyo.

 

 

 

Rápido y dinámico a la hora de vincular la normatividad de las competencias con la formación, evaluación y certificación. 

Aspectos Negativos

Al enfocarse en la identificación de tareas según puesto de trabajo, se pudiera perder la perspectiva de las metas generales o la función global de la empresa. No vincula la normalización, la formación y la evaluación. En consecuencia, no se puede materializar como un instrumento de gerencia de  aprendizaje.

 

 

 

Como es un análisis profundo, se genera mucha información que tiene que ser posteriormente clasificada, lo que resulta en un proceso largo para los expertos. La subjetividad pudiera afectar el proceso de evaluación generando discrepancias entre la generada por el capacitando y la  realizada por el instructor.

 

 

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